Personel Plus – Nr 2/2019 (135)

temat numeru Blaski i cienie centrum oceny kompetencjiPoczątki Assessment Center datuje się na pierwszą połowę XX w. Metodę tę wykorzystywano – najpierw w armii niemieckiej, później w armii brytyjskiej i amerykańskiej – do selekcji oficerów służących w siłach zbrojnych. Co ciekawe, obok procesu oceny pracowniczej jest to kolejna metoda, którą obszary HR-owe zaczerpnęły właśnie ze służb wojskowych. Czy Assessment Center, wymyślony w ubiegłym stuleciu w zupełnie innych warunkach społeczno-kulturowych, ma szansę na powodzenie w dzisiejszej rzeczywistości biznesowej?str. 8Obiektywizm i komfort ocenyAssessment i Development Center to złożone, zaawansowane i angażujące spore zasoby narzędzia oceny. Dlatego rozważając ich wykorzystanie w organizacji, warto pochylić się nad czynnikami, które warunkują skuteczną realizację projektów z wykorzystaniem tych metod.str. 14Różnorodność zadańJakie typy zadań wykorzystywane są w sesjach Assessment Center i na czym polegają?str. 18Assessment Center bez tajemnic, czyli co trzeba wiedzieć, żeby tego nie zepsućWszyscy w firmie ponoszą koszty nietrafnego wyboru pracownika. Chcąc zmniejszyć ryzyko kosztownej pomyłki, szuka się metod skutecznej weryfikacji wiedzy, postaw i umiejętności kandydatów. Właściwie stosowana metoda Assessment Center może stanowić efektywne narzędzie rekrutacyjne.str. 22Wyzwania związane z przygotowaniem i wdrożeniem AC/DCKiedy decydujemy się użyć Assessment/Development Center, by podjąć kluczowe decyzje personalne, warto zwrócić uwagę na kilka istotnych kryteriów, które muszą zostać spełnione, aby zagwarantować procesowi najwyższą możliwą trafność.str. 24 Klucz do udanego AC/DCOśrodki oceny i rozwoju (ang. Assessment Center (AC) i Development Center (DC)) uznaje się za jedne z najbardziej trafnych metod diagnostycznych służących badaniu kompetencji, ale ich trafność zależy od właściwego przygotowania i zachowania odpowiednich procedur.str. 27 Zewnętrzny i wewnętrzny Assessment CenterDzięki metodzie AC przedsiębiorstwo zdobyło bardzo dobrych ludzi oraz cenne informacje o ich potencjale. Firma przeprowadziła 10 sesji zewnętrznego AC. Ostatecznie podjęto w organizacji decyzję o zakupie licencji na wewnętrzne AC.str. 30 Gdzie czyhają pułapki?Choć doświadczonych HR-owców do korzystania z „assessmentów” raczej namawiać nie trzeba, warto dyskutować o ich skutkach ubocznych czy pułapkach wiążących się z ich stosowaniem.str. 36 Development Center w urzędzie państwowymZasady zatrudniania i kariery w urzędach państwowych są odgórnie uregulowane. Jednak ustawy i rozporządzenia nie określają szczegółowo zasad rekrutacji ani rozwoju pracowników. Dlatego w Głównym Urzędzie Statystycznym wprowadzono system zarządzania kompetencjami i – jako jeden z jego elementów – narzędzie diagnostyczne znane powszechnie jako centrum rozwoju.str. 46 ludzie i wydarzeniaNiebotyczny potencjałO rynku kosmicznym, możliwościach polskiego udziału w wyścigu kosmicznym i kobietach w space branży rozmawiamy z dr Aleksandrą Bukałą, dyrektorem zarządzającym w spółce Creotech Instruments, specjalizującej się w projektowaniu i montażu elektroniki wysokiej niezawodności i uczestniczącej w szeregu prestiżowych przedsięwzięć kosmicznych.str. 52 raportWyzwania, oczekiwania i trendy na rynku pracyNiedobór odpowiednich kandydatów, wysokie oczekiwania finansowe i precyzyjne wymagania przedstawicieli najmłodszego pokolenia, spadek lojalności i zaangażowania pracowników, zmiany pracodawców – z tego rodzaju problemami będą się zmagały firmy w najbliższym czasie.str. 62Nadchodzą Alfy – co nas czeka?Czy nowe pokolenie zwane Alfami zaskoczy pracodawców? Jakie cechy ceni w przyszłej pracy? Na ile jest podobne do poprzedniego? Jak wkomponuje się w strukturę demograficzną organizacji, gdzie zarządzają ludzie z pokolenia X? Co ceni u pracodawcy?str. 69 hrmOsiem kroków do inkluzywności. Poradnik dla początkującychNa rynku polskim zarządzanie różnorodnością jako zorganizowany i usystematyzowany proces jest zdecydowanie mniej powszechne niż na Zachodzie, a w wielu fi rmach w ogóle nie funkcjonuje. Rozpoczynając przygodę z różnorodnością i inkluzywnością, warto pamiętać o ośmiu poniższych radach.str. 72Zwinny dział HRAgile nie jest przeznaczony tylko dla technicznych działów z branży IT. Zespół HR może z powodzeniem wykorzystywać metodyki zwinne w swojej codziennej pracy, odkrywając w abstrakcyjnych dotąd formułach „sprint”, „review”, „daily” czy „backlog” skuteczne narzędzia usprawniające jego funkcjonowanie.str. 78 HR i marketing – strategiczny sojusz w walce o pracownikaAktywne pozyskiwanie częstokroć biernych kandydatów czy generowanie u specjalistów potrzeby zmiany pracodawcy może stanowić wyzwanie dla HR-owca, ale… być chlebem powszednim dla marketera. Nie dziwi więc fakt, że zaczynamy szukać narzędzi i inspiracji w dziale, z którym do tej pory nie zawsze było nam po drodze.str. 84 edukacja i rozwójReskilling/upskilling pracowników rozwiązaniem win – winCo zrobić z osobami, których praca zostanie zastąpiona sztuczną inteligencją lub botami? Gdzie znaleźć brakujących specjalistów, którzy zapewnią firmie realizacje wyzwań związanych z digitalizacją?str. 90Najlepsi trenerzy siedzą w Twoim biurzeW zakresie rozwoju zawodowego chętnie czerpiemy inspiracje od osób, które są praktykami i mogą odpowiedzieć na szczegółowe pytania związane ze specyfiką naszej pracy. Okazuje się, że wartościowi nauczyciele i trenerzy znajdują się blisko nas, doskonale znają kontekst działania organizacji i zespołów i są gotowi natychmiast udzielić informacji zwrotnej.str. 92 Mylne pierwsze wrażeniaNiejeden menedżer przeżył gorzkie rozczarowanie, gdy fantastyczny kandydat okazał się kiepskim pracownikiem. Choć wypadł znakomicie podczas rekrutacji, nie spełnił pokładanych w nim nadziei. Jak to się dzieje, że czasem mylimy się tak bardzo?str. 92 Menedżer a e-learning, czyli porażka na całej liniiKiedy prowadzę warsztaty dotyczące tematyki wdrażania e-learningu czy metodyki e-szkoleń, jednym z głównych tematów jest budowanie wysokiego poziomu zaangażowania uczestników. Wszyscy zgadzają się, że to jeden z kluczowych elementów w e-learningu.str. 100prawoDelegowanie pracowników – ustalanie podstawy wymiaru składekPodstawę wymiaru składek na ubezpieczenia społeczne pracowników delegowanych, podlegających ubezpieczeniom w Polsce, ustala się na innych zasadach niż pracowników świadczących pracę na terenie Polski.str. 104 Przystępowanie do pracowniczych planów kapitałowych osób nowo zatrudnionych. Obowiązki podmiotu zatrudniającego krok po krokuPo założeniu i uruchomieniu w organizacji pracowniczego planu kapitałowego (PPK) podmioty zatrudniające będzie czekało wiele nowych, nieznanych wcześniej obowiązków związanych z prawem przystępowania do programu osób nowo zatrudnionych. Realizacja tych obowiązków obwarowana jest terminami, których naruszenie grozi nawet pociągnięciem do odpowiedzialności wykroczeniowej.str. 110Serwis Prawa Pracy i Ubezpieczeń Społecznych str. 116po godzinachNowości wydawnicze – warto przeczytać!str. 118opinie/komentarzeJoanna Bednarskastr. 6Agnieszka Woźniakstr. 7Katarzyna Lomas, Dominika Dobrzańskastr. 42Adam Skrzyńskistr. 44Dariusz Użyckistr. 82dr Małgorzata Sidor-Rządkowskastr. 83Sebastian Kryczkastr. 114